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低價中標和急功近利,讓中國制造業大而不強?

時間:2021/11/5 9:47:28     企業:歐洲機床與智能制造網

 “我們與德國、日本隱形冠軍的差別,除了技術、裝備、人才等硬件的差別之外,更重要的是價值觀和文化差別,德日的價值觀和文化是拜技主義、長期主義。我們的企業更多是拜金主義、短期主義,急功近利、急于求成。”

以“2021·隱形冠軍的數字化與產業化鏈合”為主題,由中外管理傳媒、中國企業改革與發展研究會聯合主辦,青島自貿片區管理委員會、青島市工業和信息化局、青島市民營經濟發展局和青島中德生態園管理委員會共同支持,青島青發控股集團有限公司、海爾卡奧斯物聯生態科技有限公司、中德聯合集團有限公司、北京盛世紫云文化傳播有限公司共同承辦的第四屆“中國造隱形冠軍”長青峰會,于2021年9月29日在青島隆重舉辦。

在第四屆“中國造隱形冠軍”長青峰會上,數位隱形冠軍企業掌門人和行業專家齊聚《拜技主義還是拜金主義》主題論壇,深度探討了以下問題:為什么說拜技主義、長期主義是隱形冠軍的文化基因?我們跟德國、日本隱形冠軍企業的差距究竟在哪里?

 

以下是論壇內容精編:



周放生:大家知道最近比較火爆的事件——恒大債務危機。想當年它不可一世,有著要稱霸世界的架勢,如今坐擁一兩萬億的規模卻瞬間轟然倒塌。最近海航、北大方正、清華紫光這些所謂的巨無霸企業也都紛紛出現問題。原因是什么?失敗的企業雖然行業不同,但有共同的規律,無非盲目擴張、盲目做大、盲目多元化、盲目負債這四個方面。

所謂的世界五百強概念本身就是錯誤的,什么叫成功的企業?在細分市場做到全球第一就是成功的企業。比如整車廠產品的水平和質量靠什么,靠的是支撐它的千千萬萬個零部件,如果零部件用的都是所在細分市場的冠軍產品,那就一定是一流。

 

低價中標,害了制造業幾十年

許群芳:三一集團是1989年成立的,2020年產值達到1368億,利潤是230億,在中國屬于比較大的企業了。

三一為什么能成功?講到三一的文化理念,必須要提的一點就是長期主義,這是我們的核心價值觀?偨Y下來一句話就是達成共識、堅持不變的東西。所謂不變的東西第一點就是愿景不變,創建一流企業、造就一流人才、做出一流貢獻,這就是“三個一流”,簡稱“三一”。沿著這個愿景,我們三十多年的發展都是這么堅持的,這也是一個長期主義的體現。

咬定青山不放松,我們一直沒有偏離航道去搞多元化的發展道路,始終沿著工程機械或裝備制造航道在前行。按照做精主業、做強實業這個理念,混凝土機械、挖掘機機械方面,我們2020年做到了全球第一,包括專攻機械和起重機機械、泵車等,都做到了全國第一。目前我們正在做的重卡、人員裝備、路基裝備,都要爭取做到行業的數一數二。這是長期堅持的結果。

剛才講到協同,其實三一重工也是在不斷地把長期主義理念和價值觀傳導到供應鏈上,否則整個產業鏈的發展是受限的。三一重工涉及到供應商有3000多家,2020年的采購額達到了900億,應該說體系相當龐大,如果供應商不發展的話,就談不上三一重工今天的發展。作為鏈主企業,對整個產業鏈不斷培育輔導,然后共同去做一些事情,這樣行業才會穩步發展。

周放生:有的企業還屬于叢林法則的野蠻階段,每到一定時期都要重新招投標,甚至是低價中標。其實低價中標非常不好,無法保證質量,害了制造業幾十年,好的產品無法做到優質優價。剛才三一重工講的長期共存和穩步發展,這點很重要。

從“抄作業”,到學會獨立“做作業”

張盛紅:寧波均勝群英是汽車零部件研發制造商,在2001年成立的時候,正值中國汽車工業的拐點,2002年,中國的汽車工業開始慢慢起步與發展。用我們劉玉達董事長的話講,均勝群英一直秉承家文化為底蘊,以職業文化作為方向,以“不斷融合、共創”作為行動的綱領。我們也不斷在賽道的選擇、產品的打磨、系統的建設以及人才的發展方面持續發力。

為什么我們20多年一直堅守在這樣一個細分市場,“咬”住這樣一個航道?說實話,在中國過去的20年甚至40年,有很多機會和誘惑,但是作為一個企業,應該有它的邊界,有一些事情可以做,有些東西是不可以做的。我們一直秉承初心,為中國汽車工業的發展和崛起貢獻自己的力量。從最初的圖紙拷貝到現在的協同開發,我們實現了創新的商業價值轉換,從純手工的打造到現在實現柔性化生產,這都離不開整個管理層和技術團隊不忘初心、孜孜以求的精進與改善。

周放生:可不可以這樣理解,剛開始是“抄作業”,中國改革開放以來制造業的進步路徑就是“抄作業”——不要覺得這個詞不好聽,事實就是這樣。我就是親歷者,40多年前我們從奧地利引進世界一流的的重型汽車技術,圖紙拿過來我們都看不懂,就是從那時候起步的,抄作業抄了20年,我們才把奧地利的技術消化吸收,變成自己能夠做出的產品,達到他們的圖紙要求。接下來的20年,我們在這個基礎上逐步創新,慢慢學會“做作業”——這就是我們40年來制造業發展的過程。

 

定位如果偏了,就會不專不精

蔣學利:我們主要生產以燃油、燃氣為原料的工業、商業用取暖產品,主要應用在畜牧業、養殖業一些工程類場景。我們的產品特點是多品種、小批量、單一化、定制化,到目前為止也獲得了一些榮譽,一個是國家級專精特新“小巨人”,一個是“品字標浙江制造”行業標準指導單位。我們愿景就是要成為全球大空間取暖處理解決方案供應商。

我們公司于2006年創辦,當時就定義為商用和工業用,主要是想做一些差異化,有更多的競爭優勢。我們一直專注于這個行業,并做了相關供應鏈產品。在這個過程當中,也會遇到一些機會,可以投一些馬上掙錢的項目,比如家用取暖器——這個產品在2010年前后是非;鸨。但我們考慮到,我們做的是工業用取暖器,當時全是出口,沒有內銷,定位如果偏了,則會不專不精,沒有了競爭力。所以我們還是選擇定位在了商業、工業用領域,這也是一種堅守。

到了一定發展階段,我們認為要不斷審視自己,我們的優勢還有多大,還能保持多久,競爭對手有沒有更快的崛起?怎么樣才能保持更長久的競爭優勢?努力保持核心競爭力,這很重要!

智能制造方面,必須與時俱進,企業發展到一定的體量和規模之后,必須走這個路線。這幾天去參觀海爾的工廠感觸很深,國內生產洗衣機的企業有上千家,也都清楚洗衣機有多少個配件組成,但為什么海爾能做到行業第一?就是靠智能制造——這讓海爾在品質保證、交期保證、人工成本下降等方面都有了更大的優勢。

 

沒有技術,做多大規模都沒有用

葉峻:我們主要專注于內燃機尾氣污染治理、減少有害氣體排放的環保裝備的生產制造。2008年,北京舉辦奧運會,有一個要求就是北京的1.8萬臺公交車要達到歐式的標準,達到相關排放要求,我們當時正好是中國這一領域的獨家供應商。

2006年,我們開始涉足這個行業,國內相關領域還處于起步期,當時一套歐式的后處理裝備售價7萬多元,所以我們認為市場空間還是很大。等我們的產品開發出來之后,價格做到了進口產品售價的1/10。之后的幾年,我們一步步將其國產化,掌握了全部核心技術。我們也是三一重工的戰略合作供應商,相關產品的供應份額占到70%以上,配角則是另外一家進口供應商——這是很不容易的。

做企業就是做產品,最重要的要素就是性能、質量、成本、交付能力和服務。我們是一個科技型企業,有國家級的研究中心,這個行業的19項標準是我們牽頭起草的。我們每年的研發投入比公司利潤高得多,可以說,我們對技術的投入和關注度,不是愛護而是“溺愛”。

所以,第一是對技術孜孜不倦的追求,第二是堅持不放棄,第三,資金也很重要,沒有資金,就是想創新研發,也是不行的。

周放生:剛才葉總講研發投入甚至比利潤都高,這很值得敬佩,而且八年沒有產出,一直在堅持,在攻克技術,在為量產做準備,這就是典型的拜技主義。然后就是長期主義,我相信這個過程當中也有很多的機會,但他們始終在柴油機尾氣排放領域堅守,沒有再涉足別的領域。

所以拜技主義和長期主義是隱形冠軍的文化基因,是隱形冠軍的價值觀。盡管所處的產業不同,但它們一定有共同的規律,就是技術為王,沒有技術做多大規模都沒有用,沒有“技術為王”就不能稱之為隱形冠軍。當然隱形冠軍還需要有市場份額,有產能,但技術是根本,沒有技術這個1,后面的都是0。

 

“專精特新”的路上,不要因為業績而苦惱

邱國良:當各位企業家在關注如何成為隱形冠軍企業的時候,先想想自己企業對標的是什么?用什么衡量企業?如果能夠找到一個量化指標,就有可能變成偉大的企業,因為知道目標是什么就知道差距在哪里,只有知道了差距,才會有收獲。

什么叫做專精特新?有市場定價權就是“專精特新”,否則一點價值都沒有。有種觀點認為,中國的產品就要降價,中國做的產品就是要低價銷售,就可以不賺錢,絕對是錯誤的。如果有這種思想,就沒有必要成為隱形冠軍,做得那么辛苦卻不賺錢有什么意義?

所以不要追求大,要追求存在,存在就是要賺錢,如果一個企業不賺錢,怎么去研發?怎么去投入?怎么去分享?如果各位未來想成為一個很有影響力的企業家,記住一句話,每年把利潤的百分之幾十分給員工,身邊就有永遠用不完的人和子彈,就一定會成功,要有這個勇氣。

隱形冠軍最需要關注的是關鍵材料、關鍵裝備、關鍵元器件以及關鍵工藝流程,只要走在“專精特新”的路上,就不要因為業績做不上去而苦惱,時間長了,你就會變成冠軍。



我們和德國、日本的差距在哪里?

周放生:2019年,我和中外管理傳媒組織的隱形冠軍考察團到德國和日本去考察,有了一個疑問,德國為什么有那么多的隱形冠軍?至少有幾千家。而我們目前公布的單項冠軍是595家,其中示范企業和培育企業占了一半,也就是說,真正能夠按照隱形冠軍標準衡量的大概不到300家。我們的制造業體量是全球第一,中國人聰明勤奮又刻苦,為什么差距這么大?

考察完之后我得出了結論,我們跟德日的差別,除了技術、裝備、人才之外,更重要的是價值觀和文化的差別,他們的價值觀和文化是拜技主義、長期主義。他們的隱形冠軍在一個非常細分的市場,一個家族一做就跨越了好幾代,一做就是幾百年,直至做到世界第一,不可替代。而我們不少企業是拜金主義、短期主義,急功近利、急于求成、急著上市套現。在這種文化價值觀差距的背景下,坦率來說我們很難趕上,因為這個差距是看不見的,但是會長期起作用。

所以希望我們中國的隱形冠軍企業再過若干年能夠涌現出來,能夠趕上德日企業。但如果中國廣大的制造業從業人員尤其是企業家,沒有形成這樣的價值理念,我認為是很難的。

根據我的研究,中外管理傳媒評選出來的“中國造隱形冠軍”,他們的價值觀、文化和德日企業幾乎是相同的,這已經非常說明問題了。這就是成為專精特新企業的規律,不遵守這個規律,多有錢,多聰明,多刻苦都沒有用。如果我們能夠在這個問題上達成共識,中國未來隱形冠軍的發展才有希望。

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